Cómo integrar los talentos extraordinarios
en equipos de alto rendimiento
Por Fernando Corral
Director de Recursos Humanos
Región Ibérica, Deloitte Consulting
El sector de la consultoría en al que usted llegó tras desarrollar su carrera directiva en el sector de alta tecnología, ¿ha modificado su visión sobre el trabajo en equipo?
La consultoría es un sector donde el trabajo en equipo es inherente al trabajo del consultor. Se trabaja por proyectos. Los proyectos se crean en función de los clientes o las fases de desarrollo del proyecto. Esto exige una gran agilidad en la formación, desarrollo y disolución de equipos, manteniendo las necesidades de pertenencia y afiliación de los individuos. Además, hay que formar equipo con las personas del cliente, y con colaboradores o partners externos. Las competencias para el trabajo en equipo son parecidas en estos sectores, pero se ha intensificado la necesidad de tener las actitudes adecuadas para conseguir los niveles de colaboración necesarios para obtener los resultados de equipo deseados.
¿Qué reticencias iniciales se observa por parte de las organizaciones al implantar el modelo de dirección por proyectos? ¿Y de las personas?
La existencia de individuos en posiciones dominantes con talentos extraordinarias puede ser un freno, pues sus resultados pueden ser superiores -en ideas sobre todo- a las que surgen después de la inversión de tiempo que requiere un equipo. Sin embargo, a la hora de implantar las ideas generadas se va necesitar las capacidades de todos los miembros del equipo. Como hemos experimentado muchas veces, lograr el compromiso de los demás no se consigue sólo con un esfuerzo intelectual.
Los cambios de entorno, tecnológicos, de globalidad, demográficos, etc. exigen una flexibilidad y aceleración para adaptarse sin igual en el pasado. La posibilidad de que surgan genialidades que dominen todos los campos es cada vez más escasa. De modo que la formación de equipos para resolver asuntos cada vez más complejos se convierte no en una moda pasajera de gestión sino en un imperativo de negocio.
Las personas también están evolucionando. La realidad es que los sistemas sociales-educativos han fomentado y reconocido principalmente el logro individual, con lo que se está necesitando un aprendizaje -y a veces antes un desaprendizaje- al integrarse en un equipo de trabajo.
¿Qué requisitos son imprescindibles para el correcto devenir de un equipo?
Aparte de la existencia de un propósito y objetivos comunes, miembros que comprenden el valor complementario de sus capacidades diversas para la tarea, actitudes y habilidades para la relación y buenos sistemas de intercambio de pareceres y toma de decisiones (agendas, uso de tecnologías, actas de reunión, etc.), hay que reconocer primero los activos de que se dispone (conocimientos, habilidades, personalidades, etc.), es decir saber que contamos con una diversidad complementaria. Además, hay que contar con unas reglas básicas de funcionamiento para asegurar la confianza y el compromiso. Y finalmente es imprescindible que exista un método: para establecer la dirección del equipo, para planificar, para tomar decisiones, para interactuar, para implantar lo decidido, para gestionar los conflictos que surgen en el camino y para celebrar los avances y los logros.
¿Apuesta por la formación del equipo entre el personal de la empresa o considera necesario el apoyo externo?
Depende del grado de madurez de la empresa en estos temas. Personalmente creo que se aprende más rápido de la observación y del feedback de personas expertas en liderazgo y desarrollo de equipos, sobre el terreno, que de los conceptos y las teorías. Pero en ocasiones unos modelos o herramientas pueden ser un buen comienzo o incentivo en el proceso de maduración de los equipos de trabajo.
Hay técnicas para el arranque de equipos que aceleran la creación de la confianza necesaria para contribuir en un equipo sin que la desorientación acerca de los roles o la razón de ser del trabajo en cuestión interfieran. Expertos externos pueden ayudar en este proceso de aceleración. Asimismo existen figuras de observadores/facilitadotes/coach externos que pueden ser muy eficaces con sus intervenciones para aumentar la eficacia de un equipo de trabajo ya habituado a trabajar junto.
¿Cuáles son los métodos más utilizados para dirigir equipos y qué ventajas aportan?
Hay muchos modelos, teorías y métodos, pero como ejemplos de las prácticas más utilizadas destacaría: para la formación de equipos, actividades de teambuilding outdoor , para la toma de decisiones, sesiones kepner-trigoe , para la generación de ideas, brainstorming , para facilitar la interacción, técnica de reuniones, para gestión de conflictos, facilitadores externos, etc.
En cuanto a las ventajas, cada una de las prácticas aporta diferentes beneficios. En general, se consigue aumentar la confianza entre los miembros del equipo, y por tanto el compromiso con lograr los objetivos. Se consigue acelerar el proceso de formación de los equipos. Se aumenta la calidad de las decisiones. Se resuelven más eficientemente los conflictos surgidos. Se aprovecha mejor el tiempo y los talentos de las personas. Y en resumen, se consiguen mejores resultados, al mismo tiempo que las personas se sienten más satisfechas de su experiencia de participación en el equipo.
¿Cuáles son las habilidades claves de un director de equipo para crear las sinergias necesarias entre el equipo?
Establecer una dirección y objetivos comunes, proponer métodos de trabajo y hacer sugerencias de procedimiento, evaluar las capacidades de los miembros del equipo y procurar potenciarlas a través del trabajo combinado, escuchar y observar muy bien para entender las motivaciones/emociones de las personas, para poder hacer intervenciones coherentes, conducir al equipo hacia el logro de los resultados deseados a través de la gestión de las tensiones lógicas, reforzando los pequeños avances, y celebrando los éxitos.
¿Qué estilo de liderazgo debe adoptar y qué valores son los más importantes a transmitir?
Depende del entorno de trabajo y del perfil de los integrantes del equipo. En un entorno de seguridad (bomberos, militares, etc.) puede ser conveniente un estilo más jerárquico o autoritario. En un entorno de innovación, puede ser conveniente un estilo más participativo, delegador o democrático.
Según el avance en el desarrollo del equipo también habrá que adaptar con flexibilidad el estilo de liderazgo. Al principio se requerirá un estilo más directivo, después más facilitador.
En cuanto a valores, en mi opinión, los equipos de trabajo funcionarán mejor si se adhieren a un código de respeto a las personas, de confianza en el trabajo común, de apoyo mutuo, de mejora constante, de liderazgo compartido y compromiso con los resultados.
Ante la flexibilización del mercado de trabajo y las nuevas relaciones contractuales que se están imponiendo, ¿qué dificultades se avecinan a la hora de gestionar y retener el talento de un equipo?
El concepto de lealtad en el trabajo ha evolucionado. Las empresas ya no pueden garantizar seguridad en el empleo. Esto exige un nuevo contrato psicológico, un acuerdo de expectativas que hay que estar renovando frecuentemente.
En este acuerdo, lo que sí puede ofrecer la empresa, o sus líderes, es la involucración en un proyecto común, donde las personas tienen un trabajo desafiante y gratificante, en el que siguen aprendiendo de modo que mantienen su capacidad de ser empleables, a la vez que ven satisfechas sus necesidades profesionales y personales a cambio de su dedicación.
Las empresas cada vez están más atentas a las necesidades personales de conciliación de vida laboral y privada, ofreciendo esquemas de trabajo flexibles y condiciones salariales y extrasalariales donde hay grados de libertad para ajustarse a las situaciones personales y familiares. Como he mencionado antes, creo que las oportunidades de aprendizaje y desarrollo serán un elemento de retención importante, pues estar en la vanguardia de la profesión de cada uno es el mejor seguro de empleo. Muchas veces las oportunidades no son cursos estructurados, ni siquiera a través de e-learning , sino la percepción de que tienes personas alrededor, líderes o compañeros, de los que aprendes, y que te permiten hacer una contribución significativa en tu entorno de trabajo. |
