Cuando
las organizaciones se enfrentan a la difícil tarea
de seleccionar un nuevo director o ejecutivo desean
elegir un líder verdadero. Al fin y al cabo son
líderes, no jefes o patrones, los que todos admiramos
y seguimos. Seleccionar a la persona adecuada,
bien sea para una junta directiva, para sacar
adelante una oficina pública o para una posición
directiva requiere una clara comprensión de lo
que es liderazgo (y de lo que no es) además de
las herramientas correctas para identificar el
ajuste más cercano a las necesidades de la organización
entre una hueste de candidatos "cualificados".
La
aguda observación del estudioso del liderazgo
Warren Bennis (arriba) nos recuerda que la madurez
de carácter yace en el corazón del liderazgo sano.
Un famoso diccionario define el carácter como
la "firmeza y excelencia moral." Solamente un
suma y equilibrio de conocimiento, visión y virtud
produce el buen liderazgo. Además, la investigación
de Kouzes y Posner sugiere que la integridad es
el atributo más deseado y obligante de los ejecutivos
eficaces.
El carácter, sin embargo, no es una característica
técnica que pueda ser descubierta en una hoja
de vida. Los más valiosos dones de una persona
no aparecen con facilidad en esos "documentos
de venta". A pesar del rol crucial que el carácter
juega en el liderazgo de una organización muchas
instituciones confían exclusivamente en la hoja
de vida del candidato y pasan por alto aquellos
atributos esenciales de la persona como:
- Habilidades
interpersonales: para comunicarse, para motivar
y para delegar.
- Habilidad
conceptual: facilidad para el razonamiento abstracto
o para el estratégico.
- Olfato:
habilidad para identificar y cultivar el talento.
- Juicio:
Capacidad de tomar decisiones difíciles en un
lapso breve y con datos incompletos.
- Estabilidad:
la demostración de compostura, confianza, disciplina
y paciencia.
Por
el contrario, las organizaciones contratan directores
basándose ampliamente en competencias técnicas
(conocimiento específico) y registros de logros
(experiencia). Un acercamiento tan estrecho en
la elección de un directivo puede resultar costoso.
Por ejemplo: estudios del Centro para el Liderazgo
Creativo (Center for Creative Leadership) muestran
que los ejecutivos descarrilados experimentan
de manera típica una temprana cadena de éxitos
a causa de sus fuertes habilidades técnicas y
de solución de problemas. Sin embargo, su caída
estuvo asociada a la pobreza de sus relaciones
interpersonales
Muchos
de nosotros hemos visto fracasar a líderes prometedores
por haber traicionado la confianza de sus colaboradores.
Según CCL sus traiciones puede tomar muchas formas
como la de decir una cosa y hacer otra, o la de
anteponer su propio plan personal a los de aquellos
de la organización, o la de fracasar en mantenerse
a sí mismos -y aquellos que dirigen- responsables
El
resultado de tal decepción es, inevitablemente,
que el individuo es incapaz de construír un equipo
cohesionado y orientado hacia una meta. Resultados
iniciales del proyecto GLOBE -un estudio intercultural
de liderazgo en 62 culturas diferentes- indica
igualmente que las personas son percibidas como
líderes hasta el extremo de ser confiables, previsivos,
estimulantes y decisivos. El carácter es por tanto
un factor vital en la ecuación del liderazgo.
Cuando
se realiza la búsqueda de ejecutivos o directivos,
las cualidades sutiles del liderazgo deben ser
evaluadas; particularmente importantes son las
habilidades de relación interpersonal del candidato.
Afortunadamente estas habilidades pueden ser medidas
sin costos elevados, eficiente y perspicazmente
mediante el uso de herramientas como las evaluaciones
de competencias y los recuentos de personalidad.
Infortunadamente, las habilidades de interrelación
de una persona son conformadas ampliamente en
una temprana edad, quedando poco espacio para
el cambio cuando se es adulto. En vez de confiar
exclusivamente en estrategias de desarrollo para
después de la contratación, como en el entrenamiento
de ejecutivos, las organizaciones podrían considerar
el establecimiento de procedimientos de selección
de ejecutivos previos a la contratación.
Para
determinar la aptitud de un candidato para una
posición directiva dada no es suficiente mantener
una serie de entrevistas con el candidato. Personas
que aparecen bien en las entrevistas pueden tener
tendencias interpersonales menos atractivas que
emergen solamente cuando la persona es contratada
y está bajo la presión de la acción. Por ejemplo,
la confianza es una cualidad deseable en todo
líder pero una persona excesivamente confiada
puede estar sobrecargada y ser poco dada a admitir
errores. Con el paso del tiempo este rasgo del
carácter puede arruinar el trabajo de equipo y
posiblemente echar a perder la carrera de un individuo.
Además de evaluar la personalidad una organización
debería intentar mirar si hay un ajuste entre
las principales valoraciones de una persona y
las de la organización.
Los
valores individuales enfocan y dirigen las acciones
de las personas. Consecuentemente, los más eficaces
directivos son aquellos cuyos valores son congruentes
con los de la firma. Por cuanto el carácter y
los valores no pueden ser fácilmente detectados
a través de medios convencionales como las entrevistas
y los centros de evaluación, deberían emplearse
entrevistas estructuradas con colaboradores previos,
instrumentos psicométricos diseñados para identificar
tendencias de descarrilamiento profesional y chequeos
de referencia bien dirigidos.
Aunque
la tarea de escoger un nuevo presidente o un directivo
regional no es simple, no es imposible. Con un
mayor esfuerzo interno (evaluación de personalidad/liderazgo)
y/o con la colaboración de un consultor de búsqueda
de ejecutivos (que lo haga) cualquier organización
-independientemente del tamaño, la industria o
su ubicación- puede encontrar y contratar los
líderes adecuados.
*
Warren Bennis Ph.D. es un distinguido profesor
universitario de administración de negocios en
la Universidad de California del Sur (University
of Southern California, USC) y presidente fundador
del Instituto de Liderazgo de USC. Ha escrito
18 libros incluyendo: On Becoming a Leader
(traducido a 19 idiomas) y Why Leaders Can't Lead. |
